«Когда в компании процветает совместная деятельность, это отражается в повышении производительности труда, инновационных подходах при достижении желаемых результатов», пишет Линда Граттон в своей новой книге «Hot Spots: Why Some Teams, Workplaces, and Organizations Buzz with Energy--and Others Don't» («Горячие точки: почему некоторые команды, рабочие места и организации излучают энергию, а другие нет»).
«Горячими точками» можно называть рабочие места, команды, компании, заводы, прихожие, столовые, совещания, конференции – любые места, где люди работают вместе.
Граттон, доцент практики управления и директор исполнительной программы управления в Лондонской школе бизнеса, подчеркивает, что «сотрудничество» не может быть обязательным, но оно является желательным. К сожалению, некоторые традиционные организации имеют определенные границы, барьеры, которые стоят на пути прогресса и сотрудничества.
Граттон беседовала с сотнями сотрудников, менеджеров и руководителей в Северной Америке, Европе и Азии о том, как в компаниях возникают «горячие точки» креативности, энергии и сотрудничества, и как их можно развивать для создания инноваций и повышения значимости.
Граттон предлагает шесть практик, которые имеет решающее значение для развития кооперации в мышлении работников. Они могут зажечь «гибкое, свободное сотрудничество, которое является жизненно важным для решения сложных проблем, разработки лучших продуктов, а также обеспечивают превосходные услуги в этом ультра-конкурентом мире».
Практика 1: Относительный выбор
Выбор играет решающую роль, когда он предназначен для привлечения и удержания работников, которые склонны, по своей природе, к сотрудничеству, и которые могут «защитить» компанию от конкурентных, далеких от сотрудничества людей.
Практика 2: Реляционная индукция
Введение в должность имеет большое значение, так как в течение первых шести недель полным ходом идет процесс социализации, и начинают проявляться все особенности поведения. Там, где зарождается кооперативное мышление, индукционная фокусировка на формировании сильных, позитивных отношений имеет решающее значении.
Практика 3: Наставничество
Кооперативное поведение руководителей предоставляет ролевую модель для кооперативного сотрудничества. Возможно, самым ярким примером сотрудничества, который может продемонстрировать управленец, является наставничество. Исследования показывают, что оно имеет глубокое положительное влияние на зарождение кооперативного мышления.
Практика 4: Коллективные награды
Индивидуализированные, высоко конкурирующие награды являются серьезным препятствием для возникновения кооперативного мышления. Исследования показывают, что командные поощрения сами по себе не стимулируют сотрудничество. Тем не менее, они «помогают» убрать барьеры, которые «были сооружены» индивидуальными наградами. В каком-то смысле они оказывают скорее нейтральный, чем положительный эффект.
Практика 5: Децентрализованное (равноправное) сотрудничество
Кооперативное мышление возникает тогда, когда есть чувство взаимности, когда люди понимают, что только благодаря сотрудничеству с другими они смогут сами процветать. Организационные структуры, способствующие равноправному сотрудничеству, служат поддержкой для развития навыков работы с другими людьми.
Практика 6: Социальная ответственность
Чувство взаимности и ощущения того, что вы являетесь частью чего-то большого и важного, зарождается в практике социальной ответственности. Предоставляя друг другу возможность действовать по личному усмотрению, люди могут по достоинству оценить огромный потенциал совместной работы.
Источник 